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科技创新爆发的时代,大公司慌吗?

导读:如今的世界瞬息万变,变革的主要推动力就是科技创新。已然取得成就的大公司要紧跟着科技进步的步伐,持续创新,才能稳固商业地位;创业公司需要专注科技创新,才能从已然巨头林立的商业世界中脱颖而出,获得一席之地。 大公司有雄厚的资金和组织力,而小公司... 如今的世界瞬息万变,变革的主要推动力就是科技创新。已然取得成就的大公司要紧跟着科技进步的步伐,持续创新,才能稳固商业地位;创业公司需要专注科技创新,才能从已然巨头林立的商业世界中脱颖而出,获得一席之地。大公司有雄厚的资金和组织力,而小公司更加灵活且执行力更强。在创新决定企业生命力的时代,什么才是保持创新的关键?大公司与小公司的创新路径有何不同?在2021年《财富》世界500强峰会上,微软中国区总裁包嘉峰、碧桂园集团副总裁、碧桂园农业控股董事长梅永红、京东集团副总裁、京东人工智能研究院院长周伯文、金蝶集团高级副总裁、金蝶研究院院长张良杰围绕这些问题,与《财富》(中文版)新媒体执行副主编杨安琪进行了一场圆桌讨论。图片来源:财富中文网为了简洁及表述清晰,对话经过编辑。《财富》(中文版):我们身处科技爆发的年代,具有颠覆力的技术无处不在。可能每种新技术都会为我们的公司和行业带来冲击。几位都是大公司的管理者,公司如何能够在这种不断的颠覆式创新下拥有长久的生命力?在各位的公司中,看到渐进式创新更多,还是跃进式创新更多?包嘉峰:我觉得创新肯定不是一步到位的,对于科技的推进,每个公司都有一个路线图。我们更多看到的是三点:一是怎样支持我们的生态和产业;二是怎样鼓励人才;三是基础的研究。说到研究这方面,微软是这样做的。1998年,我们是第一家跨国企业在国内落成研究院微软亚太研究院。这是除了美国以外,我们最大的研究院。我们更多的是把这些人力的付出给到我们的产业和生态。现在很多互联网企业中,有很多我们以前的同事,所以在这方面要持续投入和持续增长。梅永红:渐进式创新和跃进式创新是两个定义的差别。人类进行近代工业革命和科技革命有三百年的历史了,今天没有哪项科技进步和创新能够脱离这三百年的积累。所以我认为几乎所有的科学技术进步或者创新,都是在过往基础上形成的。所以我认为渐进式创新是整个科学技术发展的主导方向。从商业上和应用角度来看,肯定会有打破原有格局或原来的模式这样一种情况。所以也可以将它理解为突变,所谓跃进式的创新也可以这样理解。但是我认为这两者之间的关联性非常强。作为大公司来说,更多的是把自己的积累放在非常优先的位置上,希望长线地进行布局。周伯文:这个问题包括两个层面:渐进式创新和跃进式创新,创新的主体是大企业还是小企业,我认为这四者的关系是动态的变化的,很难一概而论。熊彼特在二十世纪初时,认为创新的主体是小微企业。然后到四十年代,他开始认为创新的主体应该是大企业。因为这两个并不矛盾。二十世纪初,经济发展平稳,社会资金充裕,小主体的能量不断爆发出来,可以想象成锅里煮水,柴火是人的欲望,然后创新源源不断。然后到了40年代世界大战,需要更好更强的组织,做目标规划性强的创新,这时候大企业更容易脱颖而出。我想起一句话,如果将创新比成一项活动,它像是夜里观山的过程,深夜爬山必须有两个阶段,一个是钻木取火,点燃火把,然后需要大家传递火把,跑遍全山,把山照亮。用这个比喻来看,钻木取火、点燃火把就是突破性的创新,可能是大企业组织的,也可能是小企业的灵感获得。后面传递给所有的人,传遍全山,这时就需要组织的力量,大企业有更强的组织能力做这样的事情。张良杰:大多数企业都是采用渐进式的创新,特别是各种新技术出现以后,不管是人工智能还是,它们都是渐进创新的事例。六十年代时就有人工智能的概念,直到今天人工智能也不能应用到所有的场景中,我们都是找到一个个的场景,基于场景的痛点,再给出解决方案再做的创新。另外一个例子是,大家知道它有基础设施作为一种服务、平台作为一种服务,还有软件作为一种服务。实际上刚开始出现的时候,主要还是围绕这基础设施作为服务,逐渐延展到平台作为一种服务,然后到软件作为一种服务。可是从最后的市场影响力来看,实际上软件作为服务还有更大的市场空间。当然我也是更期待有许多突破式的创新,比如说光子通信、量子计算机,还有未来的光计算机,这都是有可能会颠覆我们未来的计算、通信以及我们工作和生活各种方式的。这种突破式的创新,也应该沿用哲学的理念,我们常常说量的积累,只有到了一定的程度才可能有突变。《财富》(中文版):周伯文先生引出了第二个问题,刚才的问题是创新的方式,第二个问题是创新的主体,很多人说小公司更擅于创新,各位对这一观点有怎样的看法?包嘉峰:我觉得这没有矛盾。我们是大公司,我们有非常开放的学习态度,有时候会想,我们也是小公司,我们部门也有创新,不管是AI还是。大公司考虑的是如何搭建产业和生态,我在微软每一年花的时间都是在生态上,生态真正能让微软扩展业绩,更多地从每个领域和行业去发展。我举几个案例:第一个像我们在国内拥有最大的AI和的实验室,我们也和仪电电子成立一个实验室做AI,各地政府会做孵化器去赋能,让他们教中小企业怎样做创新。我们会考虑自己微软的加速器。所以每一个层面我们都考虑怎样把我们的技术,把我们的平台开放给每一个中小企业,让他们在微软的平台上搭建,然后一起变成一个生态系统,形成共同创新的平台。梅永红:非常赞同包总的意见。大企业创新和小企业创新有很强的互补性。我以前了解到一些小企业的创新非常灵活,灵光一现就可以很快地付诸实施,这种不断地冒出来的专利,据我多年前所知,60%到70%来自于中小企业。实际上当我来到大企业以后,大企业所体现出来的优势也非常多,比如说投入。通常大企业都是以亿计和以十亿计,甚至是像华为这样的公司是千亿级的投入,这是小企业完全不能比的。还有现在很多技术往两端趋向于极端状态:一个是宏观领域,一个是微观领域。它需要构建大的平台,建立大量的数据来支撑这一研究,所以称之为大科学研究,跨科学的研究,这在小企业很难实现。所以两者之间有很强的互补性,大企业周边其实有越来越多的小企业做创新,实际上构成了一个创新生态。周伯文:渐进式创新更容易规划,突破式创新很难规划。从创新的主体来讲,即使是大企业要达成有效率和高性价比的创新,也需要有明确目标和非常聚焦的团队。从外面看是一个大企业,但是真正创新的还是这个聚焦的团队。大企业的创新机制本质上和小企业没什么不同,聚焦、找到目标、然后要可以衡量,如果无法衡量就不能进步。所以从这方面讲,我觉得创新的主体是要有聚焦的团队和可衡量的目标,这是第一点。第二个点,创新更多要看生态,其实大企业和小企业在创新的点上会非常互补,有很多的例子,大企业的创新开创了一个领域,但是往往是小企业把创新变成了一种业务。比如贝尔实验室发明了Linux,它没有产生任何的利益。另外一个例子IBM做了PC的兼容机,但是收益是被当时的小企业、现在的巨擘微软和英特尔拿走了。回头看整个的生态,其实面向个人的PC,是IBM、微软、英特尔三家一起,作为生态把技术带到大家的面前。所以从历史长河上来看,创新主体是生态而不仅仅是哪一家企业。张良杰:还可以延展一点,社会创新的主体就是企业。企业分大中小,但是很多的企业在创新的过程中不管是大中小,都有一个共性,就是每个企业都要做基础的研究,因为它要为产品创新做储备。有了产品以后还要推向客户,在客户的场景要有实践创新,因为客户的场景非常多,只有将产品融入客户场景中,才能获得更多的创新价值。另外也是从客户的现场也能反馈回很多有价值的创新点,或者是要解决的痛点问题。总之,我觉得创新的主体一定是在创新的个人上面,而创新的个人的创造力是要靠企业文化驱动的。所以看一个企业是否有价值,就看它是否有自主创新的驱动力所构建的企业文化。所以我认为创新的文化才是整个企业创新的最主要动力。《财富》(中文版):我们的圆桌讨论主题是 科技的守与攻 ,我很好奇的是碧桂园,做房地产做得很大,现在又进入了农业。碧桂园进入农业领域的原因,梅总能否解释一下?梅永红:第一个肯定是老板的情怀,我记得碧桂园集团主席杨国强先生讲过一句话,他说 我四十年前是农民,四十年后还要当回农民。 看似一句玩笑话,实际上表达的是他对农业的情怀,那份想做好农业的情怀,我认为这是第一位的。第二个是想着能否把农业做得更好,或者在农业当中,我们能否找到一些商机,我认为在这一点上也是非常重要的。很多人一谈到农业,就觉得农业没什么了不起,几千年都在做,我爷爷就可以把地种得很好,为什么要让一个五百强大企业做农业?实际上,(农业)真的不容易。举几个简单的数据:中国现在化肥亩均使用量是世界水平的4倍,我们打的农药很多,一年180万吨的农药,但真正的利用率不到30%。在很多的农产品上我们的规模很大,但是国际竞争力很差,棉花、大豆、玉米等产品国际竞争力很差,这表明我们在种地上有很大的空间。能否把地种好,种更高产、更优质、更低成本的地,这里面还有很多的局没突破。我们以一个五百强企业的身份投身农业,不仅仅是种地,而是想把地种好。《财富》(中文版):这种突破要靠科技实现吗?梅永红:是的,其实农业和其他产业没什么两样,在产业形态上都是众多要素托起来的。做汽车如此、做软件如此,做农业也是如此。有什么样的要素组合,或者是要素配置,就一定会形成什么样的产业形态。过去对农业的理解,就是老农民和土地,面朝黄土背朝天,但是今天已经看到越来越多现代生产要素正在进入农业领域,比如技术、资本、人才、现代的生产经营管理方式。当这些要素进入农业,农业是什么样的一种形态?可能已经到了需要我们重新定义农业的时候了。我们也许可以看到一个真正地充满朝气的农业,一个永远的朝阳产业,而这种产业一定是高科技托起的产业形态。《财富》(中文版):如何让大公司保持持续的创新能力?如何系统性地解决创新问题?包嘉峰:我觉得肯定是人才,这在微软是核心。就像去年我们招聘了1500人,当然对很多的企业来说,不算一个很大的数,不过我觉得我们要珍惜每一位同事,让他们带着他们背后的经验来到公司。在公司内,我们要做很多的培养,培养的不仅仅是我们的产品,更多的是我们的文化,开放的文化。在内部我们会做Tech坊,把我们的技术告诉员工,包括我们,和员工说:你们为社会、为自己、为家庭创新一个应用,最后发现做出来的很多应用和技术最终会用到我们的产品里。或者有时会送这个员工拿着这个IP去创业,这种态度是微软要做的。不仅仅是内部的员工,对外也是一样。不管是行业专家、大学生、每个领域的合作伙伴,我们把很多的软件和技术免费提供给大家,我们的、我们的Github,这些都会提供给大家,鼓励大家创新,都是我们生态系统的一部分。这是我们持续创新的方式。梅永红:非常赞同。无论是大企业还是小企业,创新肯定是需要有人才的,但是从大企业的角度会有它自己的特征。你要为人才搭建怎样的生态和环境,我认为有三个 大 可以表达一个大企业做研发或者创新的形态:第一是要有大平台。科学研究走到一定阶段,一定是靠大平台支撑。第二,一定是。无论是IT还是BT,都需要的支撑,数据量的差异,直接决定研究的结果。第三是大合作。学科的交叉渗透已经越来越普遍了,在企业的研发上,与在高校和科研院所的PI制(Principle Investigator,课题组长负责制)有很大不同,它可以实现广泛的学科渗透,将各类人才汇集在一起,我认为在企业研发形态中,应当是科学研究和创新范式的变化。周伯文:非常同意几位嘉宾的意见。在座的各位都是大企业的高管,其实企业的核心本质就是在充分竞争的情况下,去赢得市场份额和利润。这样的前提下,企业里面会有一部分的员工去关心投入市场的成功和客户发展,但是必须要有员工思考创新。在这样的情况下,全员创新是不现实的,但是全员不创新的企业一定是没有明天的。提到创新的攻与守,我认为大企业没有守,与其防守不如放手。对内对外有两个层面:对内放手,鼓励创新的文化,鼓励创新的机制。包括刚才梅老师讲到的扎扎实实的产学研落地。在企业内部,实验室的门和市场的门怎样对接,做更有效的面向市场的创新。同时创新得有规划,得有面向未来的基础研究,突破性的创新离不开基础研究的铺垫;第二是,做工业技术的创新,需要思考怎样做标准化,怎样让创新被市场接受,这都是非常行之有效的路径。中国的情况和欧美相比有两点是有挑战的:一个是专利,如何在机制上更多保留和保护大企业和小企业创新的积极性,这方面已经有非常好的进展了,但是相对来说还有提升空间;最大的一个挑战是在于协同创新的机制,如何与生态伙伴协同创新,大企业和小企业的创新不一定是互斥的,很多情况下是互补的。《财富》(中文版):大企业和小企业的创新文化是相同的吗?周伯文:就是我说的夜里观山的例子,大企业组织力量强大、资金实力的雄厚,完全可以让小企业点燃火把之后,再调用组织力量去照亮全山。大企业不该有这种焦虑的心态,与其防守不如放手。对内放手,鼓励创新的文化和机制,把创新的导向搞起来,产学研落地,还有标准、专利,还有协同创新等等。对外和小企业做协同的持续的创新,我认为这是健康的创新生态。创新主体与其讲大小,不如讲以大企业为核心的生态,因为最终一定是生态的竞争。张良杰:各位嘉宾讲得非常好,人才非常重要,创新的文化也很重要。我想补充两点:第一个无论是大企业、小企业,中型企业,创新的目标只有一个,大家围绕一个目标创新就可以了。这一目标就是以客户为中心,以客户成功为目标,现在这基本上成为所有大企业和科技公司创新的一个核心理念。第二个是创新需要系统化思维和体系来支撑。举个例子,比如说,很多年讲过一个概念 IPD (Integrated Product Development),集成产品开发。IPD的流程当时华为花了很多钱从IBM引入集成式产品创新的体系,就是想把伯文讲到的把市尝销售、研发的人等放在一个层面上来看,怎样做能够帮助客户解决痛点问题,为他们创造价值。所以,我觉得不管是渐进式创新还是突破式创新,我们真的需要体系支撑。我们做To B服务做得很多,金蝶做了28年的数字化转型,专门为大中型企业做数字化转型,我们就明显感觉到,原来是传统作坊式的,一个项目一个项目地做,其实这是非常耗能力的,是劳动密集型产业。而现在,我们就是一定要用方法论和体系来支撑我们走向客户市场,能够和客户共建。(财富中文网)编辑:徐晓彤


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